できたばかりの人事グループに、新たな視点として「ラフールサーベイ」を導入。いきいき働く環境作りに役立てています。

浜松ホトニクス株式会社様は、2023年に創業70周年を迎える4000人規模の企業です。小さな事業ユニットが集まって構成される会社で、事業ユニットをまとめた事業部や、事業部がまとまった会社という単位で社員を管理する必要がなかったとのこと。

しかし、業容が拡大する中で各ユニットが大きくなり、人事に積極的な取り組みを行う必要が生じてきました。今まで総務部の中にあった人事機能を切り出して、人事グループを設けて積極的に人事施策を開始しています。 今回伺った固体事業部様も、2020年に人事グループをつくりました。まず検討されたのが、組織サーベイの活用です。「ラフールサーベイ」導入の経緯やご感想も含めて、固体事業部総務部人事グループの瀧本様にお話をうかがいました。

◆現状を正しく把握するためには、的確に映し出すツールが必要

―　貴社の事業内容と、組織サーベイを検討されるようになった背景を教えてください。

当社は創業時からずっと、光をテーマにして製品の開発、販売を行ってきました。私の所属する固体事業部では、主に光半導体素子を扱っています。身近なお掃除ロボットのセンサから、すばる望遠鏡のメインセンサまで、幅広く、暮らしや学術研究に寄与する製品をつくり出しています。

このような会社ですから、「社員それぞれが各現場で比較的自由に開発テーマに取り組んでいる。自由度を優先するため人事部による管理はそれほど重視しなくてよいだろう」という考え方がずっとありました。なので、未だに人事部はありません。 ただ会社の規模も大きくなり、全体のモチベーションを高めていくためには｢人事を専門に扱う組織｣が必要になってきました。そこで固体事業部でも、事業部の総務部の中に人事グループを設けようということになりました。

―　「ラフールサーベイ」の導入経緯を教えてください。

私たちは「従業員一人ひとりがイキイキとやりがいをもって働けるようにしたい。事業部全体としてそんな雰囲気になっていきたい」と考えています。

そのためには、まず各部署の状態を正しく把握することが大切です。「感覚的にではなくきちんと可視化したい。それには説得力のあるデータを示してくれるツールが必要だ」と考えました。

◆「ラフールサーベイ」の的確なフィードバックに驚いた！

―　導入の決め手になったのはどんな点ですか？

決めるにあたって数社から操作デモを受け、最初は操作画面のわかりやすさで他社サービスにほぼ決めかけていました。しかし、テスト導入のときに覆りました。回答期間が終了してから、ラフールサーベイが表示したフィードバック一覧を見たとき「これだ！」と思ったのです。まさに私たちが感じていた状況や課題が明示されていたからです。

「数値の読み解きはユーザー側で実施する」というサーベイが多い中、ラフールサーベイは一歩踏み込んで、見事に言語化できていた。それが一番の決め手になりました。 もう一つ良かったのは、問題点の指摘だけではなく、解決のヒントまで示していたことです。さらに、AIで判定しているので人事グループの主観が入る余地がない。指摘されたほうは客観的なデータとして受け取らざるを得ません。「これは素晴らしい」と思って導入を決めました。

◆サーベイに基づく新たな施策が反響を呼ぶ

―　「ラフールサーベイ」をどのように活用していますか？

まずは管理職に自部署の状況を正しく把握してもらい、それをもとに改善を行ったり、良いところは伸ばしたりする形をとっています。各部長にデータを渡す際には、「出てきた課題について解決のヒントを先に見ないで、自分たちで対策を考えた後でヒントを見るように」と伝えています。

はじめに2部署に対して導入し、今回2回目のディープサーベイの結果が出たところです。取り組んだ部署の部長は、全部長が集まる場で「ラフールサーベイ」の結果を受けてさまざまな施策を打ったことを、実績として発表していました。例えば「サーベイの結果をもとに、部長自ら部内の全員と面談を行った」、「若い人の意見も積極的に聞くようにした」、「管理職を集めて打ち合わせを頻繁にやるようになった」などです。

発表を聞いた他部署からは、「うちにも早く導入を」という声が挙がっていますし、事業部長も「全部署に適用したい」と話しておりました。 今は人事グループに所属する3人でサーベイ結果の読み解きをしていますが、各部署の部長が読み解きを含めてどんどん自部署でやっていく形が理想です。うまく調整しつつ、できるだけ早く事業部全体に適用していきたいと考えています。

―　「ラフールサーベイ」で得られた結果をどう分析していますか？

ディープサーベイの1回目と2回目の結果を比較したところ、年代別でみると、ある部署は年代が高い層での点数が上昇していました。それだけ管理職間で話ができ、「部署をもっと良くしていこう」という共通認識が持てたことがわかります。実はこの部署は、部長が「未回答者はいま何人？」と催促してくるほど、当初から非常に関心を持っていました。今後はいかに現場に意識高く取り組んでもらえるかが、大切なポイントになりそうです。

「ラフールサーベイ」では「組織への貢献」という項目が、部署や年代別でかなり差が出る結果となりました。当社の製品は部品として組み込まれることが多く最終形態が見えにくいため、特に若い社員たちにとっては仕事に自信が持ちづらく貢献を感じにくいのでしょう。 点数が低いところに対しては、人事グループが教育の機会を提供していこうと考えています。「自分は世の中に必要とされている。こんなに役立つ仕事ができているんだ」と分かってもらえれば、該当する点数も上がってきますし、何より社員のモチベーションも上がっていくはず。ここの項目には非常に注目をしているところです。

◆「ラフールサーベイ」の機能を使い尽くし、ますます盛り上がっていきたい

―　今後の展望をお願いします。

創業時は、人数も少なく、みんなが同じ方向を向いてモチベーションが高かった。それがずっと続いてきているのが当社のよいところでもあります。そんな気持ちを事業部の全員が持って、同じ目的を持って働ける風土づくりをしていきたい。何よりみんながいきいきと働けることが、業績アップにも繋がっていくと思います。 私たちは「ラフールサーベイ」の導入で、組織を多角的に見る力を手に入れました。活用はまだまだこれから。今後は「感謝のキモチ」「ラフコイン」なども積極的に利用して、事業部全体で盛り上がっていきたいと思っています。